前不久，紛享銷客宣布完成了新一輪融資。此次融資額度達數億元人民幣，由上一輪投資主力金蝶國際繼續領投，IDG資本、北極光投資及創始團隊跟投增持。

　　據悉，這是紛享銷客自2011年成立以來完成的第九輪融資。在受新冠肺炎疫情打擊而加劇的經濟寒冬中，還能夠得到多家資本的青睞，實屬難得。那么，資本為什么會選擇紛享銷客？紛享銷客到底做對了什么？近日，記者采訪了紛享銷客CEO羅旭，從他的分享中，我們可以一窺究竟。

紛享銷客CEO羅旭

　　通路何以通？

　　接受記者采訪時，羅旭剛剛從深圳飛回北京，此行是從北京到石家莊、濟南、青島、廣州、深圳等地，一路向南，“跑”了很多城市，也見了很多渠道商，為的就是能夠重建渠道。而這也是紛享銷客在拿到融資之后要著手建設的幾個重點方向之一。

　　在羅旭看來，中國的軟件企業要想做大，一定需要“兩強”，一個是產品強，另一個就是通路強。而通路僅靠企業自己做直銷是做不大的，會導致自己的人力帶寬沒有彈性--如果人力太少，就無法為超出人力范圍的客戶提供服務；但如果招很多人，培養起來又需要一定的時間周期，更重要是企業無法把人力成本與市場供給彈性結合并形成生態能力。

　　羅旭指出：“所以軟件行業中會出現一種矛盾的現象：沒單的餓死，有單的撐死。如果臨時把訂單外包給一些雜牌軍，可能還會搞得'一地雞毛 '，就是因為這些公司的商業體系沒有彈性。” 

　　于是，不希望被這種傳統模式制約的羅旭決定，要讓紛享銷客進行生態化發展，形成彈性的共贏的商業體系。這樣一來，當公司接到大量業務訂單時，會有成熟的生態能夠幫助公司承載這些業務，如咨詢伙伴生態、實施伙伴生態、售后服務伙伴生態等等。

　　“這個生態系統不是傳統的讓經銷商賣產品的模式，它包括了從售前咨詢到銷售、實施、技術、服務，是一個持續建設發展的事情。”羅旭強調，“如果這一步走通了，我們跨越軟件行業10億門檻的阻礙也就打通了。”

　　據悉，目前紛享銷客已經階段性優先發展了80多家活躍的銷售型伙伴和少量服務型伙伴，而實施型和技術型伙伴隊伍也在籌備建設中。除了北京、上海、廣州、深圳、杭州由紛享銷客自己直營，其他地區都會交給當地的合作伙伴來經營。而且，紛享銷客建立了高效率、高互動能力、統一入口的服務體系，會通過服務在線化的方式來保障合作伙伴的服務質量。

　　羅旭還計劃建立一個協作分工和分層的機制，讓直營和渠道之間構成的不是競爭關系，而是支撐、協作的關系。對于不同維度的伙伴，分工方式也不相同，有的在前面沖鋒陷陣，有的在后面提供支持服務，還有的是按照細分行業來劃分。

　　羅旭坦言，紛享銷客有自己的伙伴培養計劃：首先，發展伙伴要做到知行合一，要真心實意站在伙伴的立場上思考問題，只有伙伴做大做強，公司才能做大做強；其次，要想清楚渠道的定位和價值觀，如果你傷害了一個伙伴，就會影響一群伙伴，在圈子里的口碑就“爛了”。

　　羅旭繼續強調，紛享銷客和伙伴之間不是簡單的代理關系，而是商業一體化的。紛享銷客會幫助伙伴做市場推廣，通過公司級高效率的市場推廣提高直營和渠道體系的行銷效率，縮短獲客周期；幫助伙伴做市場活動、招聘、培訓、代訓，做經濟模型、財務托管，甚至對伙伴進行期權激勵。“要秉承和伙伴是一家人的心態，讓雙方變成利益共同體。我們要把他們扶上馬送一程才放手，而不是圈地割韭菜、收錢、壓貨。如果把口碑做壞了，以后就難做了。”

　　產品如何強？

　　當然，有了好的通路，也得有好的產品，這是企業做大做強的根本。

　　羅旭告訴記者，說起讓紛享銷客一直堅持的、并且經過事實驗證是正確的幾個決策，第一個就是堅定的產品平臺化策略。

　　其實業內對PaaS一直有很多不同的聲音，有人說PaaS只是個概念，有人說PaaS是個“坑”，做起來很難。那么這個在國外成功的東西，拿到中國來到底適不適用？“

　　2017年，經過反復討論，紛享銷客就下定了決心，要做好PaaS平臺，要通過它的業務對象、邏輯規則、UI交互權限，把所有的優勢組件都模塊化，讓用戶避免重復造輪子。這樣一來，紛享銷客的產品張力會越來越強，用戶的產品適配能力、解決個性化需求的能力也會越來越強。”這是一件雙贏的事情。而且，平臺化戰略讓CRM的定義變寬了，在保留原有的工具屬性的情況下，還增加了一層業務容器的視角，PaaS平臺會成為很多企業銷售業務的中臺。CRM不再是封閉的，它的外面還有一層開放平臺，具有集成第三方系統和被更大的第三方系統集成的能力。“

　　紛享銷客的第二個核心產品策略是做基于用戶全生命周期的全業務CRM。

　　羅旭指出，CRM不能只管幾個核心業務場景，不能只把線索、客戶、商機、訂單、公海這5個產品做好?，F在營銷強調的是全渠道、全場景，端到端，一體化的全營銷，要從最前端的獲客開始思考，怎么定義自己的客戶，怎么觸達客戶，通過什么來獲得客戶，對客戶進行分類、培育、轉換，然后才進入商機、項目化管理、精細化運營，最后產生訂單，實現客戶成功，完成對客戶的生命周期進行管理，這才是完整的CRM價值理念。

　　近年來，紛享銷客就開始聚焦于客戶的生命周期和價值旅程，并基于這些去構建一段段業務場景，更強調連接客戶、服務客戶、成就客戶，與客戶共同發展。”

　　第三個證明羅旭判斷正確的核心產品策略就是行業化。

　　羅旭強調，通用型軟件要做到底層平臺化、表層行業化，這是它必備的能力。正因為具備平臺化組件、全業務能力，所以可以在上面做行業化，這樣才更貼近客戶的業務場景。

　　“對很多行業來說，對每一分錢的管理都體現出了企業的競爭力和管理能力。我們要給企業賦能，就要懂他們的行業，用行業場景的產品支撐行業價值的實現，這就是行業化的價值和魅力。”

　　目前紛享銷客主要聚焦在快消、制造和互聯網三大行業，在每個大行業中，還會設很多細分行業，如食品、酒水、農業、醫療器械、家居建材等等。

　　據悉，在紛享銷客公司內部，產品、銷售和市場團隊也是按照行業來劃分組的，每組都是一個虛擬事業部，共同服務一個垂直細分的行業。羅旭指出，“這樣可以把每個行業做深做透，也會讓人更專業化，逐漸成長為行業專家。”

　　“平臺化、全業務、行業化，這是我們這三年一直堅持做的，但做通過這個關鍵點后，再結合紛享銷客獨有的連接能力，在國內成為了獨特的可以連接客戶，連接伙伴，連接服務的連接型CRM。這個過程特別難，也特別痛苦，但是堅持到今天，你們就會發現，紛享銷客已經具備了足夠的能力去服務神州數碼、京東云、柳工集團、科大訊飛、巴斯夫、曠視科技這樣的中大型企業。”羅旭總結到，“其實，經過多年的成長，如今國內很多軟件都已經具備了與國際產品競爭和替代的能力，而且，中國產品的性價比具有不可比擬的優勢。”

　　CRM的未來什么樣？ 

　　就像技術會飛速發展、客戶的需求會層出不窮，產品的迭代也不能停滯不前。在與越來越多客戶的接觸中，羅旭發現：

　　一方面，中大型企業已經開始對產品的智能化要求越來越高，對數據洞察的需求也越來越迫切，“所以，這些將成為CRM的下一個發展方向。紛享銷客也將在加強三個基礎能力的情況下，進一步加強數據積累和智能化建設。”

　　另一方面，2B服務仍然面臨重大問題，實施難、交付難和服務難仍然是軟件企業會面臨的挑戰。企業要的不只是管理工具，還有方法論和顧問化。

　　所以，在此次融資后，紛享銷客一方面將提升自己團隊的咨詢和顧問能力，做好最關鍵的業務，另一方面將開展生態化協作，賦能生態中優秀的伙伴，給他們帶去更多商機，“做到自己掙一塊錢，讓伙伴們掙兩到三塊錢，這件事就能成功。”

　　此外，更多的要在工具層面做文章，要讓工具輕實施化、自主交互化和智能化。“因為最好的實施是沒有實施，最好的服務是沒有服務。”

　　羅旭指出：“如果軟件從入場到一期上線交付，能從現在的平均三個月縮短到30天完成，回歸到軟件幫助人解決問題的工具本質，那將是軟件業真正的新的開始。工具應該從重實施變為輕實施，從輕實施變為自主化實施，甚至到最后變成零實施，很多場景由客戶自己就可以搞定。我相信未來的CRM一定是往這個方向發展的。” 

　　融資：為什么？憑什么？ 

　　談到本輪融資時，羅旭告訴記者，在2019年10月時，紛享銷客就開始啟動這一輪融資了，當時羅旭判斷：隨著資本市場注冊制的改革，國內SaaS市場將迎來上市黃金窗口期，迎來第二曲線的增長；而且，很多企業自身的數字化轉型趨勢已經開始；第三是因為紛享銷客的產品已經趨于成熟，但要真正發力，還要做好銷售、實施、服務等多方面的準備，才能真正抓住機會，所以需要補充一些資金。“但是疫情的爆發讓融資暫停下來，直到最近才完成，也算是好事多磨。”

　　而由金蝶繼續領投，也有幾個方面的原因，羅旭指出，首先CRM和ERP的在企業業務中的協同性是非常強的，所以紛享銷客希望和金蝶的產品形成協同，并奠定共同的生態通路，而且基于過去的經驗，作為產業投資方和戰略投資方，現在的金蝶擁有非常開放的心態，可以和紛享銷客形成極強的戰略協同，“這比拿到純粹的財務投資會更有戰略意義。”

　　“2B是一個投入周期特別長、消耗特別大的行業，可能要十年磨一劍，所以，當國內的SaaS公司還沒有形成真正的自我良性循環之前，需要通過一級市場獲得充足的資金。”羅旭坦言，這是一件非常必要的事情，如果企業要完全靠自我發展，從賣產品、產生利潤，到擴大再生產、再產生利潤、再賣產品……這種傳統循環模式是走不長遠的。何況現在公司處于一級市場和二級市場的節點，拿到更多的資金，讓自己變得更強大、跑得更遠，其實是一件很理性的事情。

責任編輯：劉沙