如今，數字化轉型是許多CIO頭等重要的工作，但你如何知道自己的數字化工作是否有價值？這是一個棘手的問題。許多CIO常常會參與一些會議的討論小組，來探討數字化轉型的優點，可是當有人詢問他們的工作是否成功時，他們卻往往無言以對。沒有標準的關鍵績效指標，沒有高層的助力推動，沒有明確的數字化計劃，也沒有數字化成功的標準公式，但CIO數字化轉型的挑戰得從評估它開始。

　　David Gledhill是DBS（星展銀行）的CIO，他評估企業的轉型成功與否，是通過測量客戶和員工的參與度。在過去的九年里，他成功地推動這家新加坡銀行從落后的面貌變成了行業領導者。在馬薩諸塞州麻省理工學院舉行的"Sloan CIO"研討會上，Gledhill所在的小組討論了數字化轉型評估這個話題，Gledhill向大家介紹了自己打造的評估數字化轉型的度量和指標，以及如何檢測運營效率和數字參與的經驗。

　　"數字參與推動了業務和收益總量，因此衡量一個客戶接觸你的企業的頻率是非常重要的。" Gledhill說，"最關鍵的不是你如何得到它或計算它，而是證明你的轉型正在吸引更多的顧客。"

　　定義數字化是至關重要的

　　如今有一個現實情況是，大多數IT領導者缺乏衡量數字業務價值的指標。 Gartner分析師Mark Raskino表示，這個問題源于企業缺乏對數字業務的定義，因而難以衡量自己的轉型舉措是否取得成效。他說："只有明確了戰略方向，CIO才能確定如何轉變，并把控KPI（關鍵績效指標）。

　　"在星展銀行，我們的數字化策略從CEO Pyish Gupta開始。我認為變革必須是自上而下的，CEO和領導團隊必須給予完全的理解和支持，"Gledhill說。CEO的支持有助于推動星展集團的轉型戰略，讓銀行的轉型"快樂"起來，這更有助于推動企業文化思維方式的轉變，讓CIO能夠向全體員工灌輸和明確他設定的KPI。

　　Gledhill表示，通過數字化服務，星展銀行每年消除了10億小時的客戶等待時間，他們也開始計算消費者與其移動應用程序進行互動的次數，記錄客戶訪問其網站以及通過這些渠道處理交易的詳細數據。企業的前200名高管，每一名都被分配了數字指標，以提供"數字化的員工和客戶旅程"。

　　星展銀行在統計數字互動，而GE（通用電氣）正密切關注公司的軟件和分析訂單。GE首席信息官Jim Fowler表示，GE的產品支持數字策略，從噴氣渦輪機到機車發動機，所有產品的應用數據都能電子化顯示，便于記錄分析，這有助于提高機器的燃油效率，延長客戶使用機器的生命周期。

　　當數字開始驅動生產力

　　Fowler介紹，GE的IT團隊推動部署了價值2億美元的改進生產消耗的現場服務軟件，同時GE也在研究如何部署一個名為Field Visionde 的可視化應用程序，把該程序中的軟件與之前收購的Service Max軟件資源重新整合，并投入到商業化進程中。Fowler說："這是一個很好的例子，我們在公司內部為提高生產力而進行的工作將在數字領域變成商業產品。"今天許多公司還在進行大量的工作配置、升級和機器維護，而未來GE的機器將會越來越多地應用自動化流程。

　　總體而言，Fowler表示，通過推動數字生產力（包括制造工廠的整個生產周期效率），他制定了在全球范圍內實現7億美元營業利潤的目標，而這更加需要通用電氣打破在業務、工程、供應鏈和服務之間長期存在的信息孤島。Fowler說："我們正在努力思考一個事實，那就是我們必須建立一個以數字為先的組織，應用更多的程序和分析軟件，讓工作變得更有效率。"

　　與Gledhill一樣，Fowler也遇到了一個充分理解數字化戰略的領導。通用電氣的CEO Jeffrey Immelt十分支持數字化變革，他每天都認真閱讀數字產品獲得的反饋和評論。Immelt還擔任了該公司的網絡安全委員會主席。

　　如今，Gledhill正在準備推動星展銀行進入數字化進程的下一個階段：通過從傳統金融服務交易中產生的數字收入來創造"數字金融"。這種商業模式的挑戰包括如何定義數字收入，是否把服務的功能也歸給產品組，以及是否將銷售人員分為數字或非數字業務組。Gledhill說："CIO如何為數字和非數字業務創造一個可靠的損益賠償，這是個很復雜的過程。"

責任編輯：劉沙