高峰對話：數字化轉型2.0時代的技術增長之道

主持人：

《計算機世界》報總編輯 宋辰

對話嘉賓（左二至右依次為）：

中石油數據中心總工程師 賴能和

中航聯創人工智能領域首席科學家、科技谷創始人CEO 陳思恩

聯想協同產品研發副總裁 張躍華

APICloud創始人兼CEO 劉鑫

主持人：感謝幾位嘉賓的到來，數字化轉型意味著什么？由于商業模式或者是各個企業發展的不同會得到不同的答案，不管大家給出的答案是什么，數字化轉型有一個根本的宗旨：企業要思考如何利用技術從根本上促進怎樣，也是我們在座的CIO需要思考和推進的一件事情。今天我們有幸請來了臺上的幾位嘉賓，探討一下數字化轉型2.0時代的技術增長之道的技術問題。從各位的工作實踐中，現在數字化轉型與以前兩三年相比有什么不同？

賴能和：我覺得現在的數字化轉型和兩三年前相比有三方面：第一，技術調研學習到了投資、投入和研究階段。第二，從技術發展模式和創新模式發生了變化，一個就是數字化，另外就是萬物互聯。第三，從數字化角度研究問題，研究自己的創新發展的模式，從數字化角度來分析數據的價值，因為現在數據是我們的資產，從數字化角度來安排我們的安全生產。用數據化的角度更關注數據安全，用數據化角度來研究我們共享的平臺，開展一個創新的工作室，更加地開放和共享。

陳思恩：這幾年從大數據到人工智能到5G的一些新的變化，對很多央企產生了很多觸動，他們面臨著很多創新壓力和指標的提升，原來從營銷這個板塊，上下游的板塊到安全生產再到運維體系的建設都面臨很多諸多的挑戰，在內部如何建立自己的核心的數字化轉型能力也做了很多創新，很多央企都成立了自己的研究中心和研究院，引入很多的外面的智能團來做專家的匯聚，從內部到外部做了很多創新。再一個是內部的很多機制，外部的一些大數據、云計算的一些新的技術變化，會對內部產生很大的變化，在組織結構上也會做很多的調整，在技術創新上把大數據是放在IT部還是放在營銷的環節，還是新成立一個組合的部門，這些都是在CIO的運營決策上的一個考量。再一個是組織一個跨部的班子，與他們形成聯動。我們接觸了中國鐵路貨運這兩年，要大力地跟上下游做大量的整合。我們幫央企做了很多創新的工作，從他們的內部和外部我們是一整套都是跟過來的，所以是有感而發的。

張躍華：我從客戶經常問我的三個問題來解釋一下我感受到的數字化的一個變化，第一個是oppo的所有的文件管理，三年內文件量要達到10個億，在這10個億底下的安全到底要怎樣做？文件量明顯地大了，數據安全的問題也越來越去細化。第二，融創的老板問我，我們的老板對我們的要求是什么？IT級業務，我上個系統的時候，你告訴我說數字化轉型，這個轉型對業務到底有怎樣的幫助？第三，宇通客車跟我說，我們雖然做了一個方案，您告訴我們你能管兩億個文件，但是這些文件和數據到底反映了什么樣的業務價值？我怎樣去發現這些價值？因為管文件是我的風險，如果我能發現業務的價值，我如何能把現有的東西持續挖掘打造成新的知識并且傳承下來，是他們面臨三個問題。

劉鑫：我從比較淺的角度理解，大家發現在幫你數字化轉型的服務的企業是越來越少的，以前你是挑服務商的時候，類似于國外的一些沒問題，不會犯政策性的錯誤，今天發現你在選擇一些創新創業型的公司，大家膽子在變大，在于說它對你的吸引力比較大的，大家已經真正地突破IT的束縛和想法，我們在走向創新的點。另外一個，我們去看以前三年或者是五年的時候，我們叫移動化，把老的系統往移動上搬一搬，今天我們涉及業務創新的時候，是叫云開發。不僅要連接企業內部的數據，更多的是連接云的能力大量的混合的架構變成主流。我解決一些老業務能活著的問題，另外是我用創新能力去激發業務的快速成長空間的問題，這兩個點是淺的點，但是是本質的點。

主持人：我想問一個未來的問題，現在數字化轉型的這個階段，你認為有哪些技術是特別值得關注的？

賴能和：第一，AI，第二，深度學習。第三，無人機。第四，機器人。第五，VR。第六，物聯網。我等會兒的報告全部都會講到，有實際案例去做這個事情。

陳思恩：我一直在從事大數據和人工智能的方向的研究，我回國以后幫很多央企做服務，大數據的處理技術是很重要的，對于大數據的治理需要一套很好的方法論，很好地指導這些行業的體系。中國民航體系里面有很多的上下游也在做大數據體系，我們服務攜程，也服務東航等等，大數據處理之后要做知識管理，如何形成知識庫？一個是運維，一個是飛機的畫像，飛機的運行保障的提升。另外一個是從旅客營銷的角度，針對價格和飛行的特征，針對朋友關系圈形成網絡營銷，這就需要知識圖譜做支撐。再往下整套的機器學習的架構也是希望在他們內部搭建的，形成他們的經驗庫，再做一些深度學習的東西。

機場這一塊就很需要人臉識別技術進行快速通關，深圳有兩道軋機，信用高了走快速通道，并且是連接了安全的數據庫，做預測和追蹤等等。鐵路的貨運、客運結合的話，需要很完整的信用評估模型，證據推理。我們從英國引進了很多這一塊的技術和團隊，做人工智能和證據推理，幫交通部和發改委的信用庫做很多的評估，應用于公路上的搭建運輸，服務鐵路的上下游企業，從大數據處理到知識管理再到整個的機器學習的整個體系建設，再到深度學習的算法，再到證據推理，相關的這些體系也是在我服務的大交通行業里面需要的一些技術體系。

張躍華：我先拋一個觀點，首先我認為對于企業而言，未來變得越來越不確定。以前我們在做產品生產的時候我們就只需要按照計劃和步驟一步一步生產出來就可以了，數字化2.0的本質要求是我們要圍繞著客戶，我們要圍繞著動態市場的變化來及時做響應和決策，整個用戶的行為和外部的挑戰的變化是日新月異的，諾基亞原來沒有做錯什么，但是它是不行的，本質上是有顛覆性的技術誕生了，本質上來說，讓未來變得越來越不可測。云計算可以將存儲靈活地結合起來，及時響應變化。再是通過大數據和人工智能發現數據背后的價值，通過自主地學習做到預判。再是物聯網。再就是實時地分析和決策系統，根據當時的數據當時作出判斷，來影響整個企業的發展。

主持人：您覺得應對這種持續的不斷地變化，需要一些怎樣的底層的支撐呢？

張躍華：類似于大數據、人工智能、5G的技術，只有這些技術才能實時地去發現身邊的變化，做一些及時的響應和預判。

劉鑫：CIO不是CTO，我們今天談技術的時候，最核心的是要去關注業務，越來越多的先進業務在企業落地的時候，你要自己去關注技術本身是很難落地的，因為沒有那個能力和資源，我們今天價值的是滿足業務落地，API，我們看人工智能的時候是API，我們看大數據的也是，把不同的API放到某些場景，實現業務場景的快速落地和價值。一個做證券的公司，內部搭了大數據和深入學習的系統，我覺得好厲害，我覺得這是CTO玩技，長期來說是做不了真正的貢獻。

主持人：我們更多的關注是以業務場景的角度去出發做一個考慮的，我們在座的有總工程師，CEO，研發副總等等，從工作的范圍來看，在現在的這種數字化轉型階段，你們的工作職責發生了那些變化？

賴能和：第一，關注技術升級轉型。因為技術發展太快了。

第二，關注了整個生產管理流程的重構，尤其是我們傳統產業。

第三，更加關注我們的融合，這個融合包括好幾個方面。舉個例子，我們的IOT技術，大數據技術和我們的數據服務的這種技術怎樣融合？ IOT技術跟我們的管理和應用怎樣融合？如何和我們的基礎架構融合？基礎架構每年都不一樣，我們怎樣整合起來？

第四，管理體系的融合。

第五，數據融合。

各個領域和各個環節的數據融合給深度融合，真正地創建一個共享、開放、安全的生產環境。

陳思恩：我從三個角度來說，我回國以后在聯創這邊擔任首席科學家，我把科技部的人工智能和大數據的匹配技術符合到中航體系，當然要做很多的脫敏處理，需要智能匹配，需要行業知識庫，就把中航的能力訂單給進行分析，再到它的參股企業形成有效的投資轉換能力。另外在全國的產業園區進行有效的分析，對園區的新興產業進行洞察，為它的智能投股做智能支持。另外是我從美國留學回來再到英國繼續深造，再到中國做的大交通體系，主要是抓業務部門對接央企，把我們的技術能力服務更多的央企，比如說中車、中鐵，幫助航天客工體系，把上下游給串聯起來，我們最重要的是作數據融合，裝進它的服務器，我們有聯邦學習和仿GDPR的機制（音），去做預測和處理。我從研究的角度也會考慮，如何有效地產教融合，把前期的央企的服務跟高效能力對接。我剛從廈門過來，教育部燃火計劃在全國推廣，全國的博士如何更好地加入到央企短期的一些工作，甚至是短期變長期，我們也做了一些先行示范，我們做了很多課題，在全國找博士做研究和組織管理。

張躍華：我主要是做創新性研究的，比如說可穿戴智能設備，5G，基本上在這些領域做的，在做了協同辦公的這個方向之后，我有幾個角色的轉變，第一，更加地深入了企業的業務，我的出差有時候比銷售出差還多一點，我們清楚知道企業的業務邏輯和訴求是什么，我才能做出更好的產品。第二，我更注重于整個產業生態的整合，尤其是像協同辦公，大家覺得非常簡單的一件事，但是從底從的SaaS和PaaS涉及到了很多的東西，這里面的知識也很多，有很多領先行業的解決方案的廠商，我希望通過廠商的整合，不僅是方案上的整合，我們現在做的是產品級的整合，每個整合需要的時間是兩年的時間，只有深度的整合我們才能給客戶提供最佳的用戶的實踐和經驗。第三，我做了很長時間的自然語言的這些東西，兩三年之前我覺得這些技術到商用是很困難的，我們現在接觸到了很多智能公司都活得比較辛苦，智能項目都是項目類型的，基本上很少見到產品類型的智能公司，基本上都是在項目在迭代，這恰恰說明整個未來人工智能或者是大數據也好，會越來越成熟。

劉鑫：我覺得CEO只有在融資的時候有點用，其他的時候沒有什么用。我們公司的平臺建設，從第一個客戶的獲取，到最后的客戶進入到平臺型的交付，全流程都是在一個平臺做展示，ERP就只能看個數據報表，平臺能看到整個開發者的行為，每個企業最終獲得的有效的價值的數據，我們是在合理的情況下做的。我能夠做到從線索到生產的仔細的呈現，我們在用數字化驅動的方式來帶動企業的發展，我相信企業的數字化要達到一定程度，能達到數字化轉型的目的的時候，可能跟我們目前的狀態會比較接近，每個人都可以隨時用數字化的方式參與到每一個環節，同時可以指導到工作。

主持人：剛才幾位都分享了自己的成功，包括一些經驗。在數字化轉型的過程中各位有沒有踩過什么坑，有沒有什么經驗教訓跟我們在座的CIO分享的。

劉鑫：我們給老板看的控制臺上有一部分是廢掉的，發起這個項目的時候有些部份不明確，現在會有兩三百個菜單，有一兩百個都不用了，這個是坑的，但是是必須要做的，在價值中完善的，希望大家不要害怕犯錯。

張躍華：你做的產品根本沒有人用，太理想化。你做的產品特別好，超出你的想象了，但是還是出了很多問題，你在沒有深入這個過程的時候，你就沒有辦法去預測這些員工怎樣，有可能是員工集中換電腦。國信證券是把副件全部接入到我們的系統，這個是對我們系統沖擊量非常大的，文件量是非常大的。數字化過程中最重要的是IT系統演進的方法論，對于成熟的系統我們一定要用穩態的方法論來做，對于新興的系統來用穩態的方法論來做。第一了解業務，第二在整個IT系統建設的方法論上也必須要有成熟的方法論。

賴能和：2.0時代一個是數據，一個是算法，一個計算力。我們缺的是算法，經過數字化的轉型，發現精度不夠，實用性差，標簽量太少，歸根到底就是人才的問題，還有創新的環境，我們還是要鼓勵萬眾創新要落到實處，這是我這幾年的體會。

張躍華：主要是看行業還是區域還是產品，每一個所做的體系都會不大一樣，我們現在所支撐的行業的上市公司，也是央企底下的，在這個體系里面它就會考慮原來是一種項目性的生意，如何變成一種服務？再一個大的趨勢，5G大數據起來之后會有很多的機會，如何在機遇下做成生意，把自己的長板做好再補自己的短板，就需要自己的智囊團，這個是要需要全面考慮的，而且是在IT支撐上，你要采用用空間換時間的方法，如果是自投自研的話，就要考慮風險不可控的問題。2013年，大數據人工智能起來之后，有很多新銳的公司都可以進行跨界的合作，把一些外面的集成能力結合起來可以時候形成一些創新，但周期性長或者是投資項目失敗，你在頂層上要進行考慮的。原來每個分管的板塊，現在CIO、CMO、CTO會形成一個背靠背的合作，形成一個專門的小組來做這一塊的投入，如何做好自己的長板，補足自己的短板，才能在市場上的競爭力上提升。

主持人：剛才的各位勾起了一些工作的回憶，時間的關系就不能展開更多的討論了，最后請在座的各位如果用一句話或幾個關鍵詞來形容的話，你們認為數字化轉型當中最關鍵的是什么？

賴能和：融合、重構、數字服務引導著創新，驅動轉型。

陳思恩：數據驅動決策是很重要的擺在前面的點，從數據、算法、算力的這一塊的融合，我再補充一個場景，真正你要落地的場景的選擇，還有一個是人機回環，要有一個很好的運營機制，支撐你的場景來持續和迭代，造成對上下游和內部和供應鏈體系的人機回環。

張躍華：數字化2.0時代技術驅動了整個業務的變革，就像今天講的5G一樣，可以想象技術在未來越來越重要的。

劉鑫：我覺得更多是放棄傳統IT對技術本身的關注，更多是關注本身技術的達成，技術是別人的事，業務是本身自己的事。

主持人：數字化轉型不會百分之百成功，你不做數字化轉型是百分之百會失敗的。剛才也提到了4G改變生活，5G改變社會，我們的CIO是真正來做改變產業這件事情的，雖然說我們的前途會有很多的困難，會面臨著很多的變化，我們還是希望我們的CIO們攜手前行，為我們創造更美好的生活和未來，感謝在座的各位嘉賓，也希望我們以后有更多的交流機會。感謝大家！

責任編輯：何周重