由于人工智能技術的迅猛發展，許多科技專家和未來學家預測,機器很快就能處理如今許多由人處理的工作,人類甚至可能會失去對未來的控制。

　　因此，我們應該思考：“如何指引未來技術發展才能讓機器人輔助我們，而非取代我們？”


　　技術如何改變工作方式

　　毫無疑問的是，類似人工智能這樣的技術會像過去那樣削減一些工作崗位。

　　美國有超過半數的勞動力在19世紀90年代從事了農業工作，這在當時是一個對身體素質要求很高的勞動密集型產業。如今通過機械化和復雜數據分析來經營農作物和家畜，雖然只有不到2％的勞動力從事農業工作，但是產量有了明顯上升。

　　新技術也會創造新的就業機會。19世紀蒸汽機代替水車作為制造業的動力源之后，該行業擴大了七倍，從業人員從1830年的120萬人上升至1910年的830萬人。同樣，許多人擔心20世紀70年代初出現的自動取款機將取代銀行柜員。然而，這些機器如今已普及，有更多柜員在做客服工作。

　　因此，不值得費力預測新一波技術在削減一些就業機會的同時是否會創造更多就業機會，相反，我們應當聚焦這些技術將如何改變人們的工作方式。

　　調整工作系統至關重要

　　在未來，我們可以將工作視為一系列任務的集合，而這些任務在新技術的支持下可以通過不同方式完成。由不同工作者——同事和管理人員等——完成的任務也可以重新安排，工作設計專家稱之為“工作系統”。

　　在最近出版的《塑造工作未來：變革及新型社會契約手冊》一書中，講述了社會為什么需要一種綜合戰略來加強未來科技對工作的影響。這種戰略從幫助人類想通過新技術解決的問題入手，我們不應該只把這一問題留給發明家。

　　一些工程師和人工智能專家認識到，一門新技術的最終用戶必須在引導設計以明確要解決問題的過程中發揮核心作用。

　　要確保這些技術在與其配對的工作系統的基礎上進行設計。與如今典型的連續策略相比，所謂的同步設計過程對各公司及其員工都產生了更好的效果，其中包括設計一門技術，以及之后考慮其對員工造成的影響。

　　同步設計的一則絕佳例證是豐田在20世紀80年代將機器人技術引入裝配線的做法。與通用汽車公司等實行連續策略的競爭對手不同，日本汽車制造商同時重新設計了工作系統以便充分利用新技術和員工。重要的是，豐田直接向員工征求了改善經營的建議。

　　培訓員工如何“賦予機器智慧”

　　然而，這一流程并未結束。各公司需要不斷提供培訓，以便其員工時刻準備好適應、利用并推動技術變革。這是充分利用新技術的第三步。

　　這一流程需要在新技術引入之前開始。其中重要部分是工作者需要學習一些人口中的“混合”技能：將新技術的技術知識與溝通和解決問題的能力相結合。

　　如果員工掌握了這些技能，公司將有很大機會從技術投資中獲得最大回報。這些混合技能目前需求很高，呈日益增長態勢，還會帶來高薪。

　　不可否認的是一些工作崗位將被淘汰，一些工作者將會失業。因此，綜合戰略的最終要素必須是幫助失業者找到新的工作，并補償找不到工作的失業者的損失。例如，福特和聯合汽車公司在2007年至2010年裁員期間除了提供再培訓援助之外，還提供了優厚的提前退休福利和現金遣散費。

　　總而言之，讓員工參與新技術設計和實現的公司最有可能管理即將到來的人工智能革命。和之前的工作者一樣，如今的工作者比其他人都更加了解自己的工作以及他們承擔的許多任務。尊重這一事實，他們就能更好地“賦予機器智慧”。

　　來源：機器人指南

責任編輯：楊昕儀