在中國IT市場上，曾一度主導市場的跨國IT公司在過去幾年中地位急劇下降，面臨來自本土企業的嚴峻挑戰。

　　數據顯示，2012年，中國數據存儲市場規模為28億美元，四家非中資跨國公司--戴爾、EMC、惠普和IBM占有近70％的市場份額。此后，存儲市場規模持續增長，在2016年達到45億美元，而外資公司份額卻跌至17％左右。同時，以華為、新華三、浪潮和曙光為代表的中資企業不斷崛起。

　　外資IT公司與本土科技公司地位的互換，一部分原因來自收購和剝離。例如，IBM在2014年將全球x86服務器業務出售給聯想，聯想因此在中國服務器市場占有更高份額。此外，還有許多原因，包括：中資初創企業通過優化產品、價格和服務不斷提升自身競爭力，以及鼓勵政府機構采購國產IT產品的規定出臺。

　　中國的高科技行業客戶也轉變了采購戰略。很多公司從高端或知名品牌的硬件，轉而支持"白標"或者"夠用即可"的服務器、存儲設備和通信設備，快速配合相關定制軟件。盡管中國的高科技行業客戶仍然認可設備的品牌價值，但他們也期望供應商能夠提供集成化、定制化的解決方案，而非由多家供應商提供的分立產品。

　　制勝戰略：渠道為王

　　在中國，大部分IT設備都通過代理商購買，跨國公司必須借助渠道才能接觸到大部分中國IT客戶。市場上有多類IT代理商，包括總經銷商、轉銷商、系統集成商、獨立軟件供應商和托管服務提供商等。盡管渠道表現出高度分割化、聚焦領域較窄、結構上效率低等特點，但實力卻不容小覷。在云化、軟件主導的時代，代理商的影響力愈發強大。他們雖非原始設備制造商（OEM），但卻在設計、定制和組裝滿足客戶需求的多種元件、多供應商系統中扮演關鍵角色。

　　跨國公司認識到，重振中國市場業務增長的關鍵是以渠道為中心制定相應的市場通路戰略。首先，他們必須了解渠道對自身的期望。

　　貝恩公司調查顯示，影響系統集成商做出購買決策的因素包括品牌（80％）、供應商提供技術支持和全套解決方案的能力（72％）、價格 （42％）以及財務激勵（42％）。有趣的是，產品組合廣度僅占18％，這表明系統集成商更關心供應商的聲譽及其服務、價格和折扣，而非產品線規模。

　　對于跨國公司來說，擁有國際知名度的品牌仍然很重要，但他們最大的挑戰是明確如何將品牌知名度轉化為可行的市場進入戰略，特別是在華為和聯想等本土技術品牌快速趕超國際品牌之時。

　　渠道基礎：選擇合作伙伴

　　在集成商、轉銷商和其他中間商多不可數的市場，想要制定成功的渠道戰略，供應商必須謹慎挑選合作伙伴。

　　渠道合作伙伴將會成為外資公司在華的門面。在大多數情況下，是渠道合作伙伴而非公司自己與客戶聯絡。因此，在渠道建立的過程當中，合作伙伴的選擇就顯得尤為重要。我們可以通過以下三個案例來看領先企業如何選擇合伙伙伴。

　　【華為】

　　在華外資公司可以學習本土IT巨頭華為招募和管理渠道合作伙伴的方式。華為專注于包括金融、運輸、能源、媒體和電信在內的八大垂直領域。針對每個行業，它都會招募掌握特殊行業知識的合作伙伴并為其提供培訓，使之有能力提供解決方案，而不僅僅是銷售產品。

　　華為渠道大學提供400多種在線課程和350多種現場培訓課程，覆蓋售前、售后和分銷商培養等多個領域。華為還與渠道合作伙伴共享研發資源，幫助其打磨自身技術技能。貝恩公司調查發現，系統集成商對華為在教育、解決方案建設、定價、技術支持和營銷推薦方面的評價較高。

　　【戴爾】

　　作為一家成功的跨國公司，戴爾認識到渠道在中國越來越重要。戴爾創建了綜合性線上渠道門戶，為合作伙伴提供業務拓展、銷售、營銷、培訓和認證資源。該門戶提供數字化工具，幫助渠道合作伙伴制作標書、創建PPT、建立營銷平臺和配置解決方案，贏得了受訪系統集成商的較高評價。同時與華為類似，戴爾也提供各類在線和現場培訓。

　　戴爾還對其渠道合作伙伴進行優先級排序，將其劃分三個主要等級：注冊、優先和卓越。在合作伙伴滿足特定收入、人數和認證要求之后，戴爾可以升級其身份，例如從優先升級為卓越。隨著等級提升，他們有資格享受一些新權益，包括獲取專業支持和資源、更大力度的銷售返利、更多發展基金以及更有利的退貨和付款政策。無論哪個等級的合作伙伴，如果引進新客戶和/或銷售指定業務線的新產品，戴爾均將為該合作伙伴提供額外激勵。

　　【慧與】

　　2015年11月惠普公司一分為二，其中一家公司就是慧與（HPE），其大部分收入都來自中國的渠道銷售?；叟c認識到，建立和維持良好伙伴關系的關鍵是制定清晰的互動規則。

　　慧與對潛在渠道合作伙伴制定嚴格的篩選流程：他們必須滿足特定銷售額門檻和認證要求。通過Partner Ready計劃，慧與同包括銷售商、服務提供商和系統集成商在內的群體攜手合作，提供定向支持和培訓，包括公司專有銷售和管理數據庫的訪問權。在貝恩調查中，系統集成商對慧與評分最高的兩個領域是：為銷售重要產品和幫助開發特殊市場的渠道合作伙伴提供的標準銷售返利和額外激勵?；叟c按市場規模量身定制銷售目標，因此在小城市運營的渠道合作伙伴要想獲得返利，所需達到的銷售額門檻低于大城市的渠道合作伙伴。

　　渠道管理五步走

　　貝恩公司建議，要制定完整成功的渠道戰略，跨國公司可以從以下5個方面做起。

　　1.    對渠道合作伙伴進行優先級排序。

　　成功的公司能夠識別不同合作伙伴最適合服務的市場和產品類別，然后基于合作伙伴與目標客戶的關系的牢固程度、帶來銷售收入和影響利潤率的潛力、提供解決方案/服務/品牌建設和營銷的能力，來對合作伙伴進行分類和優先級排序。

　　針對一些特定的產品和市場，企業也可以設定與產品類型有關的銷售目標，并為達到或超過該目標的渠道合作伙伴構建量身打造的激勵方案。

　　2.    培訓。

　　過去，大型、國際化品牌曾一度自己在中國銷售硬件產品?，F在，客戶需要的是由多家公司的軟硬件產品組成的集成解決方案，因此渠道銷售和支持人員的專業知識就至關重要。領先企業按主題、結合需求定制培訓，例如提供關于產品詳情和銷售技巧的網絡課程，以及關于技術技巧的現場課程。

　　3.    制定清晰的互動規則。

　　如果市場通路涉及多個合作伙伴，通常會出現潛在沖突。因此，需要制定清晰的互動規則，明確劃分供應商和渠道合作伙伴的責任，各自負責哪些客戶，合作為哪些客戶提供服務。制定規則后，還必須強化落實。若不遵守，渠道合作伙伴將受到懲罰，包括取消返利、一定時間內無權銷售新產品或降級等。

　　4.    提供有競爭力的激勵方案。

　　領先跨國公司深知，他們必須調整自己的激勵方案來適應不斷變化的市場。他們為渠道合作伙伴提供交易前端和后端返利以及充足的市場拓展資金，同時還要避免支付過高價格。睿智的跨國公司會制定與其整體業務目標一致的激勵方案，包括為銷售增值服務和捆綁套餐的合作伙伴提供獎勵。

　　5.    創建簡單的系統。

　　從事IT銷售業務的渠道合作伙伴希望獲得易于使用的技術，從而更高效地完成工作。對跨國公司而言，意味著他們需要投資建設有助合作伙伴配置多產品服務和定價的系統，滿足客戶當前需求。

　　作者簡介

　　曾偉民：貝恩公司亞太區績效提升業務主席、大中華區制造業務主席

　　李舒：貝恩公司中國區高科技、互聯網及電信業務主席
 

責任編輯：劉沙